คอลัมน์ วิรัตน์ แสงทองคำ: ศุภชัย เจียรวนนท์ (2)

คอลัมน์ วิรัตน์ แสงทองคำ: ศุภชัย เจียรวนนท์ (2) 
มติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2559
htpp//:viratts.wordpress.com

          หมายเหตุ - ข้อเขียนชุดใหม่ว่าด้วยการติดตามความเป็นไปสังคมธุรกิจไทย ผ่านเรื่องราวบุคคลสำคัญ โฟกัสที่ภูมิหลัง ว่าด้วยความรู้และประสบการณ์

          บทบาทเริ่มต้นของ ศุภชัย เจียรวนนท์ ให้ภาพช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ ยุทธศาสตร์ธุรกิจใหม่ๆ ของซีพี ท่ามกลางโอกาสเปิดขึ้นอย่างกว้างขวาง

          "คุณธนินท์บอกลูกๆ ว่าอย่าหวังจะเข้ามาทำธุรกิจของเครือเจริญโภคภัณฑ์ โดยเฉพาะทางด้านการเกษตร ซึ่งถือว่าดำเนินกิจการได้ดีอยู่แล้ว เพราะฉะนั้น ถ้าเกิดลูกหลานอยากจะทำธุรกิจก็ต้องทำในสิ่งที่เริ่มต้นใหม่เท่านั้น อันนั้นเป็นที่มาที่ผมได้เริ่มต้นการทำงานของผมในหมวดเทเลคอม เมื่อปี 2536" ศุภชัย เจียรวนนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวในงานแถลงข่าว ในงาน Startup Thailand 2016 ที่เพิ่งผ่านมา ประหนึ่งเป็นเรื่องเล่าเรื่องราวของเขาเอง ย้อนไปเมื่อกว่า 2 ทศวรรษที่แล้ว (จากเรื่อง ศุภชัย เจียรวนนท์ "ปลื้ม" กฎเหล็ก "ซีพี" ส่งลูกขึ้น "สตาร์ตอัพ" ระดับโลก --มติชนสุดสัปดาห์ 6 พ.ค. 2559)

          แม้ว่าเรื่องเล่าเรื่องราวของเขาดูมีเหตุผลในความพยายามตีความ ความหมายอย่างกว้างๆ อ้างอิงกับช่วงเวลาซีพีบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ อีกมิติหนึ่งมีความเชื่อมโยงกับบริบทที่แตกต่าง อ้างอิงกับฐานธุรกิจดั้งเดิมอยู่มากเช่นกัน

          โดยเฉพาะกับช่วงเวลา ธนินท์ เจียรวนนท์ บิดาของเขา นำพาซีพีก้าวเข้าสู่ทศวรรษที่ 2 ในยุคสงครามเวียดนาม ภายใต้อิทธิพลธุรกิจอเมริกัน ด้วยการบุกเบิกธุรกิจปศุสัตว์สมัยใหม่ โดยอาศัยความรู้เฉพาะเจาะจงจากบทเรียนอเมริกัน เชื่อมโยงมุมมองว่าด้วยอิทธิพลของรัฐต่อธุรกิจ ผ่านปรากฏการณ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ไม่เพียงลงหลักปักฐานในสังคมไทยอย่างมั่นคง

          หากเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ที่ประสบความสำเร็จครั้งใหญ่ สามารถขยายสู่ประเทศอื่นในระดับภูมิภาค

          ในช่วงเวลานั้นอิทธิพลสหรัฐมีอิทธิพลต่อ ธนินท์ เจียรวนนท์ อย่างมากๆ

          เขาเชื่อมั่นระบบการศึกษาของสหรัฐ ในช่วงเวลานั้น ธนินท์ เจียรวนนท์ ส่งบุตร-บุตรี เข้าศึกษาในระบบอเมริกัน พวกเขาและเธอมีโอกาสศึกษาเล่าเรียนที่สหรัฐตั้งแต่ระดับมัธยมศึกษา จนถึงระดับมหาวิทยาลัย

          ว่าไปแล้วก็อยู่ในกระแสหลักในเวลานั้น สังคมธุรกิจไทยอ้างอิงกับอิทธิพลสหรัฐ อิทธิพลสหรัฐกับการเริ่มต้นบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ของไทย ถือเป็นยุค Startup ในอีกความหมายหนึ่งก็ว่าได้

          โอกาสใหม่ๆ เปิดขึ้นอีกครั้ง เมื่อเศรษฐกิจไทยขยายครั้งใหญ่ในช่วงทศวรรษ 2530

          เป็นเวลาประจวบเหมาะ บุตร-บุตรีของ ธนินท์ เจียรวนนท์ พ้นช่วงเวลาการศึกษาหาความรู้พื้นฐาน เข้าสู่ช่วงชีวิตการทำงาน

          ศุภชัย เจียรวนนท์ บุตรชายคนสุดท้าย (จากทั้งหมด 3 คน) ถูกวางบทบาทในการบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะในสังคมไทย ภาพความเคลื่อนไหวทางยุทธศาสตร์ของซีพี ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ เป็นเรื่องน่าทึ่ง สามารถเทียบเคียงกับประสบการณ์ช่วงต้นๆ ของเขาได้

          ในช่วงเวลานั้นซีพีก้าวเข้าสู่ธุรกิจใหม่ๆ ธุรกิจเคมีภัณฑ์ ร่วมทุนกับ Solvay AG แห่งเบลเยียม ธุรกิจค้าปลีก ร่วมมือกับ SHV Holdings (เจ้าของ Makro) แห่งเนเธอร์แลนด์ เปิดเครือข่าย Hypermarket ครั้งแรกในเมืองไทย และธุรกิจสื่อสาร ภายใต้ระบบสัมปทานโทรศัพท์พื้นฐานในเขตกรุงเทพฯ ด้วยการร่วมทุนกับ Bell Atlantic ธุรกิจยักษ์ใหญ่จากสหรัฐ

          นับเป็นช่วงเวลาแห่งโอกาส ช่วงเวลาการเรียนรู้ธุรกิจใหม่ๆ เพื่อวางยุทธศาสตร์อย่างเหมาะสมต่อไป

          กิจการบริหารห้าง Makro จัดตั้งขึ้นในปี 2531 ภายใต้การบริหารบริษัทร่วมทุน-สยามแม็คโคร บุกเบิกธุรกิจค้าปลีกแบบ Hypermarket รายแรกของเมืองไทย เชื่อว่าขณะนั้น ซีพี มีมุมมองเชิงบวก ด้วย Makro สามารถดำเนินกิจการไปอย่างมีจังหวะก้าว โดยเฉพาะการนำกิจการเข้าตลาดหุ้นไทย ในจังหวะเวลาที่ดีในปี 2537 ในช่วงตลาดหุ้นขยายตัวอย่างครึกโครม การระดมทุนจากนักลงทุนเพื่อขยายเครือข่ายสาขาดำเนินไปอย่างคึกคัก ศุภชัย เจียรวนนท์ เริ่มชีวิตการทำงานครั้งแรกหลังจบการศึกษา ในฐานะพนักงานฝึกงานสยามแม็คโคร ซึ่งอยู่ภายใต้การบริหารอย่างเบ็ดเสร็จของทีม Makro ซึ่งดำเนินยุทธศาสตร์ธุรกิจค่อนข้างอนุรักษนิยมตามแบบฉบับ SHV Holdings แห่งเนเธอร์แลนด์ ซีพีมองเห็นโอกาสในมุมมองที่แตกต่างบ้าง จึงเริ่มต้นธุรกิจใหม่  โมเดลธุรกิจค้าปลีกแบบ Hypermarket ที่มีรูปแบบยืดหยุ่นมากขึ้น

          ภายใต้การบริหารของทีมตนเอง โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จึงก่อตั้งขึ้นในปี 2537

          ในช่วงการเรียนรู้กว่า 2 ทศวรรษ ในที่สุดธุรกิจค้าปลีก กลายเป็นธุรกิจหลักอันมั่นคงของซีพี แม้ว่าจะต้องใช้เวลา ผ่านเส้นทางที่ไม่ราบรื่น เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ ต้องขาย โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ให้กับ Tesco แห่งสหราชอาณาจักรในปี 2541 ผ่านมาอีกช่วงหนึ่ง จึงสามารถเข้าใจพลังเครือข่ายร้านสะดวกซื้อ เริ่มจากเล็กๆ สู่ใหญ่ ในที่สุดสามารถผนวกรวม Makro (ซีพีออลล์ ซื้อกิจการสยามแม็คโครในปี 2556) ได้เข้ามาอยู่เป็นส่วนหนึ่งในธุรกิจกิจค้าปลีก

          ซีพี ในฐานะเครือข่ายธุรกิจใหญ่ ธุรกิจอิทธิพล ย่อมอยู่ในกระแสสังคมธุรกิจไทยเสมอมา กระแสซึ่งแรงมากๆ ในช่วงนั้น เกี่ยวกับ Petrochemical Complex เป็นแผนการทางยุทธศาสตร์ เชื่อมโยงกับอนาคตระบบเศรษฐกิจไทย "โชติช่วงชัชวาล" ด้วยความเชื่อว่าเป็นโมเดลความมั่งคั่งใหม่ ผู้คนซึ่งมีอิทธิพลในสังคมธุรกิจไทย มองเห็นโอกาสครั้งใหญ่

          ความเคลื่อนไหวอันคึกคัก มาจากการค้นพบแหล่งก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย มาจากแผนการสร้างห่วงโซ่มูลค่าเพิ่ม สู่การพัฒนาอุตสาหกรรมใหญ่ใหม่ นำมาซึ่งการเกิดขึ้น การเคลื่อนไหวอย่างครึกโครม โดยเฉพาะบริษัทร่วมทุนในกิจการอุตสาหกรรมตั้งต้นของวงจร

          การเริ่มต้นก่อตั้งบริษัทปิโตรเคมีแห่งชาติ บริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) และบริษัท ไทยโอเลฟินส์ กิจการทั้งหลายจำนวนมาก เข้าสู่สนามการแข่งขันเพื่อเข้าร่วมอุตสาหกรรมต่อเนื่องจากนั้น เป็นการแข่งขันระดับนานาชาติ (International bidding)

          นับเป็นเหตุการณ์ใหญ่มากๆ ของสังคมธุรกิจ ในช่วงปลายรัฐบาล พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ (ปี 2529-2531) ผลที่ออกให้ภาพอย่างน่าสนใจ (เรื่องราว และรายละเอียด เคยนำเสนอมาในบทความชุด ปตท. มติชนสุดสัปดาห์ ช่วงปี 2555-2556)

          ท่ามกลางความเชื่อมั่นในโมเดลความมั่งคั่งใหม่ ได้ปรากฏโฉมหน้ากลุ่มธุรกิจอิทธิพลดั้งเดิมของสังคมไทย ร่วมวงด้วยอย่างคึกคัก

          ดูเหมือนธนาคารกรุงเทพ ภายใต้การนำของ ชาตรี โสภณพนิช ดูโดดเด่น ด้วยตระเตรียมความพร้อมอย่างดีทีเดียว ในฐานะเป็นธนาคารเกี่ยวข้องกับการลงทุนในอุตสากรรมเคมีภัณฑ์มากที่สุด มีทีมงานชุดใหญ่ ชุดที่เชื่อว่าดีที่สุด ทำการศึกษาวางแผน รวมทั้ง ชาตรี โสภณพนิช ได้วางบทบาทบุตรชายคนโตไว้อย่างเจาะจง

          ชาติศิริ โสภณพนิช (อายุมากว่า ศุภชัย เจียรวนนท์ ถึง 8 ปี) มีโปรไฟล์การศึกษาอย่างดี ประหนึ่งเตรียมเข้าสู่ธุรกิจใหม่ (จบการศึกษาด้านวิศวกรรมเคมี จากสหรัฐ) เขาเริ่มทำงานในช่วงหัวเลี้ยวต่อ Petrochemical Complex ช่วงเวลาต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2529 ก่อนมาเป็นผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงเทพ (ปี 2537) เขามีบทบาทสำคัญดูแลและสร้างทีมใหม่เกี่ยวกับธุรกิจปิโตรเคมี คนหนึ่งในทีมของเขาต่อมาเป็นผู้จัดการใหญ่ ปตท. (ดร.ไพรินทร์ ชูช่วงถาวร ผู้จัดการใหญ่ ปตท. 2554-2558) แต่เมื่อผ่านประสบการณ์ซึ่งไม่ค่อยราบรื่นนัก เพียงช่วงทศวรรษเดียว ธนาคารกรุงเทพ และ ชาตรี โสภณพนิช ตัดสินใจขายกิจการร่วมทุนให้กับ ปตท.

          ซีพี มองปรากฏการณ์นั้นอย่างสนใจ ได้วางยุทธศาสตร์ไว้ในทำนองเดียวกัน ซีพีเข้าสู่ธุรกิจเคมีภัณฑ์ในขั้นต่อเนื่องในฐานะผู้ร่วมทุนกับ         ธุรกิจเคมีภัณฑ์ระดับโลก-Solvay AG แห่งเบลเยียม ก่อตั้งบริษัท วีนิไทย ในปี 2531 ในช่วงต้นๆ ศุภชัย เจียรวนนท์ ถูกวางตัวเข้าเรียนรู้ธุรกิจใหม่ ในฐานะเจ้าหน้าที่การเงินอาวุโสช่วงหนึ่ง (2533-2535) จากนั้นไม่นานวีนิไทยเข้าตลาดหุ้น (2538) เมื่อผ่านวิกฤตการณ์ ผ่านช่วงผันผวนของอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ ซึ่งอ้างอิงปัจจัยภายนอกอย่างมากๆ ซีพีได้ขายหุ้น (ในปี 2551) กับ ปตท. เช่นกัน

          ศุภชัย เจียรวนนท์ เข้ามาร่วมงานในธุรกิจสื่อสารในช่วงเวลาสำคัญ ในฐานะกิจการมีเค้าหน้าตักมากทีเดียวสำหรับซีพี เป็นช่วงการวางเครือข่าย วางรากฐานธุรกิจ ท่ามกลางความผันแปรเริ่มตั้งเค้าขึ้น ไม่ว่ากระแสธุรกิจสื่อสารไร้สายกำลังมาแรง ขณะระบบโทรศัพท์พื้นฐานมีข้อจำกัด รวมทั้งความผันแปรมาจากผู้ร่วมทุน ซึ่งกำลังเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จาก Bell Atlantic ไปสู่ NYNEX และ Verizon Communications แล้วในที่สุดถอนตัวออกไป

          ว่าไปแล้ว ศุภชัย เจียรวนนท์ บริหาร ธุรกิจสื่อสาร ภายใต้สถานการณ์ผันแปร ภายใต้สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลง ประหนึ่งอยู่ในบรรยากาศ Startup อย่างต่อเนื่อง ตลอด 2 ทศวรรษที่ผ่านมา.

ที่มา
คอลัมน์ วิรัตน์ แสงทองคำ: ศุภชัย เจียรวนนท์ (2) 
มติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2559 (หน้า 28,29)